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案例分析之建立招聘流程


发布:转载 来源:转载 时间:2019/8/26 15:10:00

 [案例回放]

    某信息电子产品研发公司的一个部门需要人,人力资源部在收到详细需求后与用人部门讨论。讨论过程中双方在招聘方式上出现争议,人力资源部认为内部招聘应该能解决问题,用人部门却坚持通过外聘的方式解决,认为人最终是在用人部门服务的,人力资源部不懂技术,也不了解项目的实际情况,况且公司的招聘制度也规定用人部门拥有决策权。

    因此采用哪种招聘方式应由用人部门决定,人力资源部的职责应该是根据用人部门的需求组织和实施招聘活动,人力资源部却认为他们正在行使监督的职责。

    最后,人力资源部经理找到副总经理,希望他出面作出裁决,副总经理听取了双方的意见后最终认可了人力资源部的观点,要求首先通过内部招聘来解决问题,实在不行再考虑外部招聘。

    之后,就出现了有趣的现象,用人部门在内部招聘过程中,表面上积极配合,并且派出了强有力的专业技术人员参与面试,但无论应聘者是谁,他们总是能找到一些理由来证明应聘者不是合适的人选,结果当然是人力资源部在预定的时间内无法完成招聘任务,用人部门从而把责任推给人力资源部门。

[思考]从此IT企业招聘失败案例反思,什么最关键?

 

 

  从这个案例看到组织协作出现了问题,这是非常关键的问题。不管是招聘还是其他问题,都必须注意以下事项:

    1、上级或中立方要把握三曹会审原则

    如案例中的副总经理应深谙三曹会审的要义,处理不同部门或个人的纠纷时,应将双方叫到一起,给予双方陈述自己观点的机会,某一方在陈述时,另一方不管有什么理由都不得打断,这样不仅对立方会反思,而且作为中立方的副总会了解到更加全面的事情经过,而不会出现了偏听偏信的现象,然后,作出自己的判决,并将判决结果形成文件,双方签字确认,并要求双方严格执行,哪一方有消极执行将挨板子。在这个过程中,最难处理的问题并不是纠纷的本身,反而是彼此的面子问题,特别是有矛盾的双方在面对面时,会有一种对质的激烈冲突,很多领导很害怕出现这样的场景,怕压不住场面,导致纠纷越来越大,所以,这点要有所衡量啊,假如自己平时处事比较温和的话,就慎重使用。但不管怎么样,愚以为还是最好这么使用,先小人后君子大家都是君子,先君子后小人大家都是小人。

    2、树立以工作为先,放弃权力欲望

    用人部门及人力资源部门各执一词,无非是想要展示自身的权力欲,而没有从实际上去考虑问题,人力资源部门考虑从内部招聘有可能给企业节约了招募成本、迅速找到融入企业文化的人才、知根知底,但忽视了有可能用人部门提出这样的招聘需求本身已经提前思考过内部无法满足的情况才提出来的问题;而用人部门考虑的技术等关键问题,但未从HR部门的角度去思考;因此,不管是什么部门,都必须树立以工作为先的观念,但凡涉及到矛盾时,企业应该有应急协调机制,也就是双方必须马上放下各自的要求,反过来追求双方的共同点,求同存异,加强沟通,才能真正地有利于工作的开展,不然,纠纷下去,不仅人未招到,且精力、财力、时间等消耗巨大。

    至于出现案例中用人部门故意消极对待面试工作,最终期望将责任推给人力资源部,起码这样的管理者就应该挨板子,更别说什么推卸责任,既然已经同意了先内部招聘,就必须严格去执行方案,而不是消极应对。

    3、建立良好的招聘流程

    比如招聘流程:用人部门提出需求→人力资源部接到需求后马上搜索简历库(含内部资源)、匹配人才推荐给用人部门→用人部门应马上组织面试(也就是用人部门无权干涉人力资源部采用何种手段招募)→合适就录用,不合适再要求重新来过→总结经验,存档。假设有了这样的招聘流程,已经确立好了,那么,就不应该会出现了所谓内部招聘还是外部招聘而争执,当然,也可以事先规定招聘方式归用人部门决定,但是这样一来也是不会出现了因为招聘方式争执的问题,因此,建立良好的招聘流程及制度很重要。

 

    以上问题,其实反应的依然时部门协作问题,由于出现了三个和尚,所以,协作沟通、认真聆听、协调解决等等就成为了必要手段,不然,会导致出现扯皮、推诿等现象。


 

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