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HR招聘实战案例4


发布:转载 来源:转载 时间:2019/8/26 15:16:00

 206、关于人才资源库的建立,怎样着手做效果会更好呢?比如企业进驻到我们园区后,会

将岗位需求提交给到我公司,形形色色的专业要求经验等方面都会遇到,对于这类人才资

源的储备,如何能做到更完善?

支招:技术的层面的东西网上一搜一大堆,做好雇主品牌比啥都重要,讲个故事也就明白:男人对女人说:我是最棒的,我保证让你幸福。跟我吧——这是推销; 男人对女人说:我爹有3 处房子,跟我好,以后都是你的——这是促销; 男人根本不对女人表白,但女人被男人的气质和风度所迷倒——这是营销; 女人不认识男人,但她的所有朋友对那个男人夸赞不已——这是品牌。

 

207、作为旅游服务行业,从专家的角度最好的招聘渠道应该是什么?如何能让招聘到的人

更加稳定,避免招聘——流失——招聘的怪圈?

支招:九十年代的时候,旅游酒店行业很火,每个省、市都有相应的旅游酒店学校,具我所

知现在也有很多,先寻找其学校,与其就业办联系,我想应该有意想不到的收获。(当然,

您要求彻底解决生源问题,要您掌握足够多的学校信息)

这个问题不是一个部门能解决的,是企业的系统问题,我经常讲一句话:绩效好的组织人力

资源做不差,绩效差的组织人力资源做不好!当然人力资源部门从业人员可以从本部门之上

来寻求问题的根本解、而不是症状解!

 

208、如何选择合适的猎头公司来合作?如何通过猎头选择合适的人员?

支招:1、猎头公司也是有擅长的领域,一定要找领域对口的猎头公司;

 2、选择猎头也需要做做背景调查,了解下该公司在行业内的名声和实力;

3、要慎重审核猎头公司的合作合同,要有法务部门审核时做好了的。

 

209、在招聘销售类人才(比较紧急)的时候,哪种招聘方式的效果相对会好一点?招聘过程中该注意些什么呢?  

支招:1、同行;2、招聘网的广告;3、专场招聘会;4、发动内部推荐,注意事项就是避

免:饥不择食。

 

210、我目前很困惑,一方面忙于很琐碎的人力资源工作,一方面希望能够多了解业务需求,

制定符合需求的管理机制。但是前者总是不断的困扰我的工作时间,让我没有办法去全心

做后者。 怎么办?

支招:不了解业务、不熟悉业务、不精通业务的人力资源、财务等支撑部门的工作都是相对

表面的;建议您可以给自己制定一个相对较长的时间来达到阶段性的目标,有时二者可以融

合,比如了解业务的过程中也是在做人力资源专业工作;对工作要全身心的“投入”而不是

付出”。

1、将琐碎的事整理、打包、梳理成流程,将许多事情前置完成。

2、制定业务培训计划,邀请公司业务能手、经理讲解业务知识!

 

211、如果遇到一些岗位在招聘网站上放了有 10 个月,仍然没有招到人员,老板不断的催促面试,对一批又一批的人始终不满意。该如何处理呢?

支招:1、马上联系该网站的客服,需求帮助;

2、需求其他帮助,有理想的招聘网站,只要您把现状沟通过顺畅,不付钱也会有好的效果,

他们看重的是未来长久的合作;

3、多利用社会化网络,包括三茅社区、新浪微博等。

 

212、关于人力资源的配置及招聘的规划在现实中一直不知道如何操作,而且也不知该从那处入手?

支招:人力资源规划有三件事比较重要:对企业业务发展趋势的掌握+内部人才储备状况的

盘点+外部市场供应情况的分析。

 

213、曾经在一家 500 人的公司做过人事主管,但事实上自己清醒地认识到自己还是人力资源工作的新人,现在不知道如何开展工作,每天都不知道具体的工作内容,很迷茫。

支招:和你的上司多沟通,多了解企业的业务与营运模式。

 

214、把招聘工作做到主动,对于产销一体化的大型连锁店,人员招聘计划最少提前多久安排啊?

支招:通常情况下,企业整体的人力需求预测一般要提前一年做好。具体的招聘计划则是根

据业务部门的实际工作开展情况来安排。对于大多数基层和中层岗位来说,在需要到岗前的

1-1.5 个月左右开展招聘是比较合理的,有利进行岗前培训。

 

215、我是刚刚做人力资源管理咨询的毕业生,对自己未来职业发展方向和迷惑,请您指点一二!

支招:关于职业发展,要结合你个人的特点才能给出意见。说一下大多数从事咨询行业的毕

业生将来可能遇到的瓶颈供你参考:缺乏企业的实际操作经验,对于企业问题的理解、诊断

及寻找解决方案可能会有一定的局限。如果这个职业是你喜欢的,现在不需要想太多,先踏

实地积累经验。

 

216、请问在什么时间做次年的招聘规划呢?

支招:大中型企业的话,在年中做一下个年度 1-12 月招聘规划。小型企业,在最后一个季

度开始应该就可以了。

 

217、现在招聘工作基本属于停滞状态。生产工人招不到,技术人员同样存在招聘难,就前台都招不到,不知如何解决现状。

支招:先找到问题在哪儿?是什么原因引起的?是因为大环境的变化还是企业本身的问题?

 

218、我们在招聘过程中经常遇到面试过程和实际工作表现不一致的情况出现。比如学习能力,如何在面试过程中发掘这些特质,请老师告知比较实用的办法?

支招:这个问题提得挺有水平,一两句话还真有点说不清楚。首先,通过各种测评对一个人

的行为规律做出判断的预测效度最高也只能达到 0.6-0.7(1 为最高);其次,尽量提出一些与实际工作相关的问题,如果对方能有比较好的回应,至少他没吃过猪肉也见过猪跑了;再次,不要单独依赖面试,根据岗位的不同,笔试、情景模拟、实操测试都要开展;最后,如果只有条件进行面试,那么尽量采取行为面试的提问法。

 

219、对于目前很多拿着就业协议来找工作的学生,我们是签合同比较好,还是牵临时工合同比较好,如果是正式工合同有违约就业协议这一说法么?

支招:看你们企业是打算长期用人还是只是提供实习平台。如果企业对于学历、毕业证书有

严格的要求,那还是牵临时合同或实习协议吧。等正式毕业拿到相关证件后,再签订长期合

同。

 

220、请问在为招聘部门制定 KPI 的时候,一般都会选取哪些指标?

支招:三个要素很重要,时效(比如需求提出后多长时间完成招聘)、到岗后的匹配(比如

试用期的通过率)、招聘成本(比如全年的招聘成本上升比)。

 

221、我们公司的领导层在人力资源策略方面侧重强调员工归属感,这样我们在指定招聘配

置方面需要额外注意些什么内容么?

支招:在招聘中额外要注意,应聘者在面试时的需求是什么?企业能不能满足面试者当下、

未来 5 年内的需求。换句话说:“额外注意马斯洛的需要层次”。

 

222、在我的人事工作中,其余几个模块都有接触,唯独人员配置上一直不得要领,记得学

习书本知识的时候是要一些基础数据进行计算的,但好难运用到实际工作中,希望得到老

师的指教,谢谢。

支招:从数据的角度来看,两大块:业务数据和人员数据。业务数据至少要能知道营业收入

情况和人员之间的变化关系,尝试做散点分析。人员数据,除人数趋势的变化,可以从员工

的学历、行业经验、企业年资、绩效表现等多个角度分析,尝试找到与业务开展之间的关系

制定人员配置计划,根据企业发展规划,结合企业人力资源盘点报告,来制定人员配置计划。

人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。制

定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

 

223、作为制造型企业,单量并不是很稳定,那么这样在做规划的时候是很难达到一个平衡

的,哪怕是相对的平衡。请问,除了依靠经验,还有哪些方法可帮助我们做好预测?

支招:单量的不稳定是制造性企业的共性问题。大多数的制造业企业是会有一定的基础业务

量的,有些企业会根据基础业务量所需要的人员,上浮 15%-30%储备人员。如果采取计件方

式,在业务量较高时,可以相对提高工价,调动在岗员工的的积极性,为招聘人员争取时间。

人力资源规划应该并入企业的策略规划中,在规划过程中我们必须考虑组织发展对人力资源

的影响。从企业的中长期规划中,预估未来的人力需求,并对现有人力进行盘点,从供需预

估中找出缺口,再运用管理经济的原则做出"制造或外购"的决定。如果做出制造的决定,人

力资源发展策略便随人力资源规划开始运作。动市场的指标代表整个劳动力的活动及移动,

可以作为训练决策的参考。某一行(职)业的薪资水准或就业机会增高,代表此一行(职)

业相关的技能增加;反之,则代表供给过多的信号。与职位空缺率相关的技能需求也可视为

劳动市场的指标,其他如毕业生的就业率也可视为相关科系在劳动市场的接受度。

建议参考使用数据库规划模型,通过长时间的经营对比、环比及国际大形势分析得出结论,

有助于您在人力资源规划做出较为合适的平衡。

 

224、用人部门自己都对所需的人无法做到具体定位,只提出招聘申请,推荐面试的人选都无法达到用人部门的要求,问其原因也说不出理由,请问老师如何应对这一现象。

支招:为公司建立岗位胜任力模型,一个岗位需要什么样的职业素养、知识层面、职业技能。 是个庞大的工程,但是却是人力资源工作的基础。

这种现象的存在,我个人认为你们最好首先明确每个岗位的任职资格标准,然后针对每一项

任职资格的定义予以明确,也就是明确衡量标准以及这项能力怎样考核,具备怎样的结果后

我们认为应聘者在这项能力点上面就是合格的!以此类推!

 

225、我想只有做好了人力规划之后才会更好的进行招聘与配置,可是我们服务行业的员工

流动异常的迅速,如何才能更好的做好人力规划呢?

支招:我个人建议可以分为几个步奏:第一步,对所有离职员工进行离职分析,搞清楚离职

原因,然后从你的制度层面解决这些问题的存在;第二,拓宽你的招聘渠道,加强渠道管理,

以保证招聘渠道的有效性 第三,在此基础上,核算你所在企业每年每一季度的员工流失率,

以及明确所流失的岗位; 第四,在此基础上制定确定人员供给计划; 补充一点:着个不是

人力资源规划,严格来说,它只是年度人力资源计划而已!

 

226、一直想将企业的人力资源规划做好,可是不知道从哪里入手,人员招聘也是说要就要,

没有规划,个人理解应该从企业发展对人才的需求与外部供应联系起来,可是不知道如何

操作。

支招:人力资源规划严格来说,分为两部分,一部分是企业战略的人力资源规划,第二部分

就是人力资源部门的人力资源规划,站在部门的角度来说,人力资院规划只有三种:人员的

质量 数量 结果;具体表现在:1、制定职务编制计划 2、制定人员配置计划 3、预测人员

需求 4、确定人员供给计划 5、制定培训计划 6、制定人力资源管理政策调整计划 7、

编写人力资源部费用预算 8、关键任务的风险分析及对策。

 

227、人力资源规划半年可以调整吗?

支招:人力资源规划当然是可以调整的,因为企业的发展是不断变化的。但是要先分析有没

有必要。

 

228、用人部门对于需求没有明确性,人力资源部该如何应对?

支招:为什么没有明确的需求?是部门的管理者没经验、不愿意配合、还是其他原因。要对

症下药。如果是没经验的管理者,尽量通过各种机会,比如培训、闲聊等把一些人力资源的

专业知识传递出去。如果是不愿意配合,可能要检讨一下自己,从专业和人际关系处理两个

角度去看看,有什么做得还不够到位。有时我们做得已经够好了,但是对的期望可能更高。

首先帮助部门经理分析和明确岗位设置的必要性,其次明确这个岗位的工作职责,然后是该

岗位的编制以及任职资格标准,然后就是预测这些岗位的人员流失率,针对这次状况,制定

你的年度人力资源计划。

 

229、如何做好招聘的评估工作呢?

支招:招聘评估:招聘前就所招岗位的任职资格标准以及工作职责进行评估,其次,面试过程对面试人的评估 然后是,针对所有应聘者和岗位的评估(包括,渠道的评估 每一岗位应聘者能力的评估 招聘成本的评估等)。

 

230、招聘压力比较大,找不到人岗匹配,不知是哪里出了问题。

支招:我想这个问题,你在招聘前,要弄清楚几个问题:招聘策略的确定企业需要招聘多少

人员?企业将涉足哪些人才市场?在企业内外同时招聘时,企业应在多大的程度上侧重从内

部招聘? 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的? 企业应怎样传递关于职务空缺的信

息?企业招聘工作的力度如何?

 

231、餐饮业应该采取什么样的招聘形式才以更有效呢?

支招:根据服务对象的不同,应选择不同的招聘形式。但不解决餐饮业人员流失问题,招聘

永远是个问题!建议看看日本的终身雇佣制与海底捞的人力资源策略,我想应该对您有帮助!

 

232、猎头公司如何甄选呢?

支招:除了口碑外,实践是检验真理的唯一标准,当做候选人被猎一次,从应聘者的角度观

察猎头公司!

第一, 猎头公司的行业经验特别重要;第二,一定要和他们的猎手面谈,看看是不是具,

对优秀人才的影响力;第三,不要怕贵,别贪便宜。选适合的,比如如果你是一家

外企,猎头公司是本土的,猎手没有外企经验,再便宜也不能用。

 

233、如何做规划,这个是不是要对部门长进行培训,我们经常是今天缺人,明天 HR 就要给他找人,做得特别累,HR 一直是被招聘。

支招:首先,要对部门经理有一定理解度。高速发展中的企业,人力资源的需求情况确实可

能是千变万化的。其次,必须要让总经理对人力资源规划有一定的重视度。把历史积累的数

据、市场信息、其他企业的经验等做成简报,和总经理进行沟通。还有很重要的一点,要让

总经理了解到,突发的人力需求对招聘成本带来的影响。

 

234、而且对于我们这种行业,影视创作高素质的人才十分稀缺,去挖人才,也不知道从哪

去挖,天天忙招聘,感觉自己都快成猎头了,各大网站去搜人。

支招:建议你首先了解自己所在行业的特性以及这个行业你们企业所面临的竞争对手后,然

后通过多种渠道了解对手的各部门的主要负责人,然后是挖人。

 

235、根据公司业务量预估、以往人均工作量、人员流失率等数据来测算人员配置数,但在实际工作中会发现很多时候有误差,因为有一些东西真的估算不了,像我们去年签约实习生解约率 33%,但今年只有10%,业务区域、任务量等调整、物流团队线路调整、增加机动车辆配置都是有可能导致人员配置变动,也跟部门负责人协商年度有大动作时在编制人员配置预估时要提前说,但很多情况往往是临时起意的,就很可能导致人员规划和编制预算出现较大偏差,怎样能有效降低人员规划和配置偏差呢?毕竟“人员及时到岗率”是考核我们人力资源部的一个比较重要的指标。

支招:首先,不要拘泥于人力资源规划是否落实。企业经营确实是瞬息万变的,除部分业务

模式非常稳定的行业外,人力资源规划都会存在随时更改的情况。比如,集装箱码头、航空

公司,人力资源规划在外部环境没有发生大的变动时,是不会轻易变化的。

其次,要学习的部门经理、总经理进行“谈判”,有规划的人力需求到到岗时间和没有规划

的到岗时间是应该有很大差别的。

 

236、人力资源部根据各部门年度用人需求制定年度招聘计划,然后用人部门根据自己实际

情况可以另外提出计划外的部门招聘需求,人力资源部根据岗位说明书及任职资格以及用

人部门特定的岗位要求进行招聘,请问老师这种招聘方式是否有改进的地方?

支招:年度人力资源规划的建立首先要明确企业的战略目标,然后根据企业的战略目标,建

立人力资源战略规划,这是需要改进的第一点;第二,计划以外的招聘需求,严格来说,是

部门年度需求发生了变化还是企业的目标发生了变化,如果是部门因为估计不足发生的计划

外招聘,那就需要在考核上对该部门经理的绩效予以裁剪了,因为这样一来发生了预算管理

的调整。

 

237、对于刚刚接触的新人来说,最新入手哪块最好?

支招:要看你个人的特点,个人认为哪块都行。相对来讲,招聘、绩效、培训比较容易让人

看到成绩。

 

238、对性格的测试,有什么比较好的工具吗?

支招:性格测试有很多,16 人格、MBTI、大五人格、DISC、PDP 等都各有特点。建议性格

测试只作为参考,不做筛选工具。

 

239、公司一直在谈企业高层管理者的招聘,然后高层管理者是否真正需要这是个难点,我的困惑在于如何提高用人部门的专业性,去分析那个岗位是真实需要的,那个岗位是可以内部消化的,不要发生旺季使劲找人,淡季每个月都在裁人。

支招:高层管理者应该不存大淡旺季的问题。内部消化是个很好的想法,如果希望能够让部

门经理接受我们的建议,必须对部门的业务内容有非常非常深入的了解,才能够提出合理的、

不可推翻的建议。

我想不要发生旺季使劲找人,淡季每个月都在裁人的现象真正目地在哪里,是为了成本吗?那你是否清楚,如果是这样,那建议你可以做一下预测分析,旺季招聘的成本是多少,因为所招岗位的缺失给企业所带来的间接人力资成本是多少?淡季裁员节省的成本是多少?做以分析报告交给领导!因为原因不同,所以决定了你的行动不同,故,作为 HR 经理,首先要弄清楚发生这种现象的原因在哪里?

 

240、现在的招聘渠道除了网络和现场、校园,还有哪些比较好招到一线员工的?

支招: 主要看你是哪个行业的:假如你是大型生产企业,那在你所说这些渠道里面你是招

聘不到或者很难招聘到你所需要的一线员工!招聘渠道的有效性和招聘渠道的及时性,要根

据你所在企业的行业特性来选择!

 

241、我们公司规模比较小,也就 60 人左右,一年初的时侯也简单的人员计划,但是总经理没有看,也没有问我这样计划的原因是什么,在平时的招聘中基本是老总一句话,说招就招.我想问一下是不是在这样小规模的企业是不需要人员规划的,由老总或是老板折板就行了?

支招:小型企业确实变数比较大,规划比较难做。但还是有必要做规划的,如果不是企业一

定没有长远的发展。

 

242、我们开展的部分招聘由小组自行决定,管理层和 HR 部门只提供必要的信息和金属支持。但是发现后期会出现一些小问题,请教老师如何在招聘的体系建设中需要注意哪些问题么?

支招:简单地来说,如果无伤大雅的小问题,可以不关注。如果带来的后果比较严重,在

招聘中增加环节,有“小问题”的人应该在 HR 部门的环节中就截流了。

 

243、我们单位每周都会参加招聘会,可是效果并不是很好。请问,除了福利待遇之外,还

有什么可以吸引求职者?

支招:问题不一定出在待遇上,可能是你们参加的招聘会不适合。还有,从营销 4P 的角度

想想看,怎么在招聘会上开展人才营销。

 

244、请问制定人力资源规划有什么样好的方法?

支招:简单的说,①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业

战略决策的信息有:产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技

术装备的先进程度等企业自身的因素;企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。

这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”,企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与

之相抵触。例如,《劳动法》规定:禁止用人单位招用未满 16 周岁的未成年人。企业拟定未 来人员招聘计划时,应遵守这一原则。否则,将被追究责任,计划亦无效。

②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系

统,为预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上,采用以定量为主,结合定性分析的各种科

学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作,其准确程度直

接决定了规划的效果和成败,是整个人力资源规划中最困难,同时也是最关键的工作。

④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力

资源的需求得到满足。

 

245、“预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划,使用预测方法,来预测人员需求预测。”这个是如何预测的,根据过往的数据?还是什么?如果是要扩大规模之类有计划性质的,那好说。其他事情如何处理呢?或者是只能做预定滴,突发的有突发的处理。规划应该是呈不同期限的规划。如 1 年期、2年期。那其中的员工数量如何确定?是否是按照过往的数据?不定因素怎么考虑,如经济形势不好,上半年的规划下半年就要裁员之类滴。如何变通?

支招:根据职务编制计划和人员配置计划,使用预测方法,来预测人员需求预测。人员需求

中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招

聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实

际上,预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造

性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

员工数量的界定,可以参照以往的生产水平和员工配置标准,同比例予以增减,如果是新建

企业,可以参照同行业的标准予以操作,在来年予以修订即可!上半年的规划,下半年就要

裁员,发生这种现象的原因是企业自身的战略调整吗?如果不是,那只能是年度人力资源计

划做的换有些不足,因为该项计划里面就应该包含内外部的环境分析!

突发的需求是一定会有的。一般,具备一定规模的企业,针对突发需求的审批程序会更严格、

更多,也会要求相关部门提出详尽的分析报告,如果是集团企业,还需要集团的最后批准。

人力资源部要对企业的突发招聘需求做出记录与分析,如果突发的量较大,一定是不合理的。

对经济形势、企业的业务规划必须也要全面考虑。但是,象 08 年的那种经济大波动,很少

见,正常不会出现上半年增员,下半年裁员的情况。

 

246、我也遇到过很多小型的企业,想了解一下一些小公司如果没有岗位说明书的情况下如

何做好招聘配置。应如何取做好这一块呢?

支招:没有具体的岗位说明书,就要人力资源经理做好与用人单位的沟通,在沟通中分析

何种岗位要求是岗位必要条件,何种岗位要求是充分条件;何种岗位要求是加分条件。

247、人力资源规划要和企业战略相匹配,作为一个企业人事主管,在公司战略迟迟不出台

的情况下和不参加公司运营会的前提下,如何做好企业人力资源规划?

支招:看来企业的老板对人力资源的重视不够。从我自己的经验来看,首先把人事基础工作做好,做完美。如果自己有能力,和老板交流一些企业发展方面比较成熟的想法和观点。逐步引起老板的重视。  

第一:企业的战略是由资金战略 人力资源战略 经营战略来支撑落地的,如果没有了企业战

略,那人力资源战略也就没有了方向和目标;而企业的人力资源规划是依据人力资源战略来

确定;第二:作为人事主管,要做的并不是企业的人力资源规划,就像你说的,这些问题你

参与不到,你站在人力资源部门的角度上,所要做的并不是规划,只是年度人力资源计划,

具体来讲就是企业人员的数量质量和结构!

 

248、我们施工企业感觉招聘很难,难的地方在于:1. 我们是海外经营(目前主要在沙特),

而很多人不愿意出国 2. 我们的待遇没有竞争力 3. 我们的培训、福利等也不是很好。所以,基于以上原因,我们觉得很难找到合适的人才,而这又反过来促使我们不能得到更好的发展。请问专业老师,我们如何才能改进招聘措施,获得好的招聘效果呢?此外,我们如何更好的开展在沙特当的地招聘工作?

支招:普工施工人员,考虑往二、三线城市或县城,和当地的劳动部门建立合作关系。技

术和管理人员,关键阻碍因素不是待遇,在于家庭,父母也好,妻子也好,都不太同意外驻

的,除非是没办法。除了尽量让公司提高待遇以外,要通过合适的形式让家庭成员了解到家

人在海外的工作环境、状况、安全度等,做到放心。

第一个问题建议从两点来处理,第一寻找你们企业自身的一些亮点,不一定就是薪酬和福利!

比如给应聘的人增加海外工作经历等等,这是别的一般企业所不具有的! 第二拓宽你的招

聘渠道,还是那句话,以保证你招聘却道德有效性和及时性!至于你第二个问题:如何更好

的开展在沙特当的地招聘工作?我想第一,加强对当地行业的了解!第二:加强当地人事机

构的合作!第三,加强对当地招聘渠道的了解!

 

248、人力资源规划总是感觉有点虚幻,如何才能做出符合公司实际而又让老板觉得很实在

的人资规划呢?

支招:人力资源规划的前提是充分熟知公司的战略与各部门的需求,二者缺一不可。很多时

候人力资源规划让人玄的原因是做规划的人没有得到或理解公司的战略与各部门的需求。

 

249、我们是国企上市公司,公司要求的较高,也让每个员工不断地提高,但是我的主管人事总监层建议公司让我旁听公司管理会议,但是领导不让,日常事务管理井井有条,但就是让你人事主管做总监的工作,我又不清楚公司的战略,该如何去做?

支招:国企对于层次的要求很严格,不在那个层次,就没有那个层次的权利。这个确实没

办法。是谁让你做人事总监的工作呢,是现在的人事总监还是再上面的领导?公司是否有或

者将来会有人事总监的空缺?

 

250、我现在就职于一家大型农牧企业,现在屠宰加工厂面临一下两个问题:

第一:每一个厂负责生产的配置连个生产管理,即厂长、副厂长。在两位管理人员的岗位说明书、分工方面存在困惑,请赐教。

第二:现阶段,副厂长没有相应的权力支持,经常是被厂长压迫的对象,担心副厂长威胁其职位。副厂长的人选储备、培养很难。请专家给予指导?

支招:第一个问题回答:因为每个企业情况不一样,在岗位说明书及分工方面可以参考贵企

业的兄弟单位或同类单位,要不就是厂长人、财、物,副厂长运营、行政(仅供参考);

第二个问题回答:这个思考应该是董事长要考虑的问题,您已经越权了。是否被厂长压迫、

是否关系到副厂长的位置,我想作为副厂长 他自身应该有自己的能力与处世方法。 对于副

厂长的人选 作为人事 任何岗位都有离职的风险,如何打通、维护各个岗位的招聘渠道应该

是主要工作。